Balanced Scorecard

Zweck

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument der strategischen Steuerung: für jede der vier Perspektiven legt sie fest, was die Strategie verlangt, wie man es misst, welchen Wert man anstrebt und mit welcher Initiative man ihn erreicht. Kaplan und Norton formulierten sie 1992 als Antwort auf eine Schwäche der Steuerung über das Rechnungswesen: eine finanzielle Messgrösse berichtet über bereits getroffene Entscheidungen. Ein Geschäftsjahr kann mit gehaltener Marge schliessen, während der Kundenstamm erodiert, die Kompetenzen veralten und die Produktionsanlagen den Anschluss verlieren.

Die Technik stützt Entscheidungen über die Mittelverteilung: welche Ziele in den Jahresplan gehören, welche Initiativen finanziert werden, welche eingestellt werden. Eine Initiative, die keine Messgrösse der Scorecard bewegt, verbraucht Budget, ohne der erklärten Strategie zu dienen. Die Balanced Scorecard ermöglicht diese Abwägung, indem sie die vier Perspektiven auf einer Seite und auf denselben Termin zusammenhält.

Das Ergebnis ist die Scorecard selbst: je Perspektive ein Satz von Zeilen mit vier Spalten. Dazu kommen die Strategy Map, die namentliche Zuordnung jeder Messgrösse zu einer verantwortlichen Person und der Rhythmus der Überprüfung. Die Messgrössen der Scorecard sind Key Performance Indicators, jede an ein strategisches Ziel gebunden.

Einsatz

Wann einsetzen

• Eine in Absichten formulierte Strategie: sie in bezifferte Ziele übersetzen, bevor Mittel für das Portfolio der Initiativen gebunden werden.
• Eine Steuerung allein über die Erfolgsrechnung: die Messgrössen ergänzen, die das Ergebnis ankündigen, bevor es eintrifft.
• Ein Portfolio von Initiativen, über das zu entscheiden ist: jedes Projekt an eine Messgrösse und einen Zielwert binden, damit im Budget entschieden werden kann.
• Eine Lösungsbewertung nach der Einführung: den erzeugten Nutzen über alle vier Perspektiven zugleich beurteilen.
• Eine Steuerung über mehrere Ebenen: Unternehmensziele in Abteilungsziele herunterbrechen, die untereinander stimmig bleiben.

Wann nicht einsetzen

• Keine festgelegte Strategie: zuerst das Geschäftsmodell mit einem Business Model Canvas klären.
• Bedarf an einer externen Referenz: Benchmarking liefert die Abweichung zum Markt, welche die Scorecard nicht berechnet.
• Ein einzelnes Team über ein Quartal: Rhythmus und Kaskade kosten mehr, als sie einbringen, ein Satz operativer Indikatoren genügt.

Beschreibung

Die vier Perspektiven

Die Perspektive Finanzen nennt, was die Strategie für die Eigentümer des Unternehmens erbringen muss: Rentabilität, Umsatzwachstum, geschaffener wirtschaftlicher Wert, Rendite auf dem eingesetzten Kapital. In einem Wirtschaftsunternehmen ist sie der Endpunkt der Argumentation. In einer Verwaltung oder einer gemeinnützigen Organisation liest sie sich als Einhaltung des Budgets und als Kosten der erbrachten Leistung. Die Perspektive der Leistungsempfänger rückt oft an ihre Stelle.

Die Perspektive Kunden fragt, wie die Organisation ihren Kunden erscheinen muss, um ihre Vision zu erreichen: Zufriedenheit, Kundenbindung, Anteil an den anvisierten Segmenten, wahrgenommener Wert des Angebots. In dieser Perspektive wird das Marktversprechen gemessen; der Umsatz des folgenden Geschäftsjahres hängt davon ab.

Die Perspektive interne Geschäftsprozesse benennt die Prozesse, in denen die Organisation herausragen muss, um dieses Versprechen und das Finanzergebnis zu halten: Produktionsqualität, Durchlaufzeit, Fehlerquote, Zeit bis zur Markteinführung, Einhaltung der Servicezusagen.

Die Perspektive Lernen und Entwicklung fragt, was aufgebaut werden muss, um wandlungs- und lernfähig zu bleiben: Kompetenzen der Mitarbeitenden, Informationssysteme, Kultur, Innovationsfähigkeit. Ihre Messgrössen lassen sich in angespannten Zeiten am leichtesten opfern, weil ihre Wirkung sich am spätesten zeigt.

Das Wort Perspektive stammt von Kaplan und Norton und die Praxis hat es übernommen; das BABOK spricht von Dimensionen. Die vier Gruppen sind dieselben.

Die Zeile, die Arbeitseinheit der Analystin

Eine Perspektive ohne ausgefüllte Zeile bleibt eine Überschrift; die Zeile trägt vier Spalten.

• Ziel: das Ergebnis, das die Strategie in dieser Perspektive verlangt, formuliert als erreichter Zustand, «pünktlich liefern» oder «die Fünf-Achs-Bearbeitung beherrschen».
• Messgrösse: der Indikator, der das Ziel beobachtbar macht, mit seiner Berechnungsformel, seiner Datenquelle und seiner Erhebungsfrequenz.
• Zielwert: der zu erreichende Wert, sein Termin und der Ausgangswert, an dem er gelesen wird.
• Initiative: das Programm, das Projekt oder die Massnahme, die die Messgrösse auf den Zielwert zubewegen soll, mit ihrem Budget und ihrer verantwortlichen Person.

Ein Ziel ohne Messgrösse ist eine Erklärung; eine Messgrösse ohne Zielwert lässt sich nicht lesen; ein Zielwert ohne Initiative wartet darauf, dass der Fortschritt von selbst eintritt. Die Spalte der Initiativen bindet die Scorecard an das Budget: dort verbraucht die Strategie ihre Mittel. Kaplan und Norton setzen die nützliche Grösse einer Scorecard bei rund zwanzig Messgrössen an, höchstens fünfundzwanzig, über alle Perspektiven zusammen.

Die Arbeit der Analystin liegt vor allem darin, ein Ziel in eine Messgrösse zu übersetzen. Eine Geschäftsleitung, die «der zuverlässigste Lieferant ihres Segments werden» will, hat eine Absicht formuliert; die Analystin macht diese Absicht beobachtbar, indem sie die Liefertermintreue vorschlägt, ihre Berechnungsdefinition schreibt, feststellt, dass die Daten im ERP vorhanden sind, und den Zielwert mit dem Sponsor aushandelt. Diese Verhandlung bringt die Meinungsverschiedenheiten zutage, welche die Absichtserklärung verdeckt hatte.

Die Ursache-Wirkungs-Kette

Investitionen in Lernen und Entwicklung verbessern die Leistung der internen Prozesse; bessere Prozesse erzeugen die Kundenergebnisse, Zufriedenheit und Kundenbindung; diese Kundenergebnisse erzeugen den Umsatz und die Marge der Perspektive Finanzen. Das BABOK hält fest, dass jede Perspektive auf die anderen wirkt und deren Wirkung erfährt; Kaplan und Norton benennen den Mechanismus und geben ihm eine Leserichtung.

Diese Leseweise haben sie unter dem Namen Strategy Map (Strategiekarte) formalisiert: die Ziele der vier Perspektiven stehen dort in übereinanderliegenden Bändern und sind durch Pfeile verbunden, die sagen, welches Ziel welchem anderen dient. Sie macht die Hypothese im Gremium diskutierbar, weil ein Pfeil zum Widerspruch einlädt, wo eine Liste von Messgrössen schweigend hingenommen wird. Sie gibt jedem Ziel zudem eine Aufnahmeprüfung: ein Ziel, dessen Weg bis zu einem Finanzergebnis niemand nachzeichnen kann, fällt aus der Scorecard.

Ergebnisindikatoren und Frühindikatoren

Ein Ergebnisindikator berichtet über eine bereits vollzogene Handlung: der Quartalsumsatz, die Marge, der Wert der jährlichen Zufriedenheitsbefragung. Ein Frühindikator gibt früh Auskunft über die kommende Leistung: geleistete Ausbildungsstunden, die Abweichung der Durchlaufzeit, der Auftragsbestand, die Zahl der Produkte in Entwicklung. Ziele ziehen von sich aus Ergebnisindikatoren an, weil Buchhaltung und Befragungen sie bereits liefern.

Erst die Paarung der beiden verschafft der Scorecard ihren Vorsprung vor dem Rechnungswesen. Wenn sich der Frühindikator bewegt und der Ergebnisindikator nicht innerhalb der erwarteten Frist folgt, ist die Ursachenhypothese falsch oder unvollständig. Das ist das Signal, das die Strategie selbst infrage stellt, während die meisten Abweichungen einer Scorecard die Umsetzung infrage stellen.

Der Rhythmus der Überprüfung

Vier Prozesse, die Kaplan und Norton 1996 beschreiben, machen aus der Scorecard ein Führungssystem.

1. Die Vision übersetzen: die Strategie in Ziele je Perspektive überführen, bis zu jener Genauigkeit, in der sich die Geschäftsleitung über die Bedeutung der Wörter einig ist.
2. Kommunizieren und verknüpfen: die Unternehmensziele auf Abteilungsziele herunterbrechen, dann, sobald die Scorecard stabil ist, auf individuelle Ziele.
3. Planen und zuteilen: die Zielwerte festlegen, die Initiativen auswählen, die ihnen dienen, und ihnen im Jahresbudget Mittel zuweisen.
4. Rückmeldung und Lernen: die Ergebnisse mit den Zielwerten vergleichen, dann die Ursachenhypothese wieder öffnen, wenn die Zahlen ihr widersprechen.

Die Frequenz der Überprüfung ist gestuft: operative Messgrössen werden monatlich oder wöchentlich erhoben, die strategische Überprüfung findet quartalsweise statt und die Karte wird jährlich überarbeitet oder sobald sich ein Indikatorenpaar widerspricht. Eine einmal jährlich überprüfte Scorecard wirkt als Plakat.

Die Fallstricke

Der erste ist die Anhäufung von Messgrössen. Eine Scorecard, die dreissig oder vierzig davon trägt, zerstreut die Aufmerksamkeit eines Gremiums, das sie in einer Stunde lesen muss, und die Ursachenkette verschwindet im Rauschen. Die Disziplin lässt sich auf eine Regel bringen: eine Messgrösse entfernen, wenn man eine hinzufügt.

Der zweite ist die Scorecard, die vier Perspektiven zeigt, während die Organisation weiterhin über die Erfolgsrechnung entscheidet. Die drei nichtfinanziellen Perspektiven erhalten dann Messgrössen, die leicht zu erheben und von jedem Ziel gelöst sind, und die Budgetabwägungen laufen wie zuvor. Das Symptom lässt sich in den Sitzungsprotokollen ablesen, an der Zeit, die auf jede Perspektive entfällt.

Der dritte ist die Messgrösse, die niemand verantwortet. Eine Messgrösse ohne benannte verantwortliche Person und ohne zugeordnete Initiative erscheint im Quartalsbericht, ohne dass daraus etwas folgt. Dafür gibt es die Spalte der Initiativen. Gekürzte Scorecards streichen sie zuerst.

Der vierte ist die Manipulation der Messgrösse. Eine Messgrösse ist eine Annäherung an das Ziel; wird sie zum Ziel der Vergütung, optimiert sie sich auf sich selbst: ein Zufriedenheitswert, der nur bei den einfachsten Kunden erhoben wird, eine Liefertermintreue, die durch Neudefinition des Termins gehalten wird. Der Schutz liegt in der schriftlichen Definition jeder Messgrösse und in der Paarung mit einer zweiten Messgrösse, welche dasselbe Manöver verschlechtert.

Der fünfte ist die verfrühte Kaskade. Die Ziele bis auf individuelle Ziele und die variable Vergütung herunterzubrechen, bevor die Ursachenhypothese über ein oder zwei Zyklen geprüft wurde, friert schlecht gewählte Messgrössen ein und macht ihre Korrektur politisch teuer: wer einen Bonus bezieht, der von einer Messgrösse abhängt, verteidigt diese Messgrösse.

KI-Überlegungen

Der erste lohnende Einsatz ist die Erzeugung von Kandidaten für Messgrössen. Aus einem formulierten Ziel und der Branche schlägt ein Assistent je Perspektive ein Dutzend plausibler Indikatoren mit ihrer üblichen Berechnungsformel vor, die die Analystin anschliessend filtert. Der zweite ist der Abgleich mit den verfügbaren Daten: eine Liste von Messgrössen neben das Datenwörterbuch des ERP und des Data Warehouse legen, um zu sagen, welche sich bereits berechnen lassen, welche eine Entwicklung erfordern und welche auf Daten beruhen, die niemand erhebt. Von Hand ist das mühsame Inventurarbeit. Der dritte ist der statistische Test der Ursachenkette an der Historie: die zeitversetzte Korrelation zwischen einem Frühindikator und dem Ergebnisindikator messen, den er ankündigen soll, was aus einer Hypothese des Gremiums eine überprüfbare Aussage macht. Der vierte ist das Verfassen des Kommentars zur Quartalsüberprüfung aus den Abweichungen zwischen Werten und Zielwerten.

Drei Punkte entziehen sich dem Werkzeug. Zuerst die Ursachenhypothese: ein Modell erzeugt bereitwillig eine plausible Kette über vier Perspektiven, und eine Korrelation über acht Quartale von Daten beweist keine Kausalität. Zu entscheiden, dass die Ausbildung an Fünf-Achs-Maschinen die Fehlerquote senken wird, ist ein strategisches Argument, das die Geschäftsleitung verantwortet. Danach die Gewichtung zwischen den Perspektiven: die Marge zwei Quartale lang auf Kosten der Zufriedenheit zu halten, ist eine politische Abwägung ohne analytische Antwort. Zuletzt die Sensibilität der Daten: die Kaskade reicht bis zu individuellen Messgrössen und zur variablen Vergütung hinunter, sodass die Datensätze der Scorecard Personendaten im Sinne des revidierten Datenschutzgesetzes (revDSG) enthalten; sie werden nicht bei einem externen Dienst hinterlegt, um einen Trend auswerten zu lassen.

Beispiele

Ein Waadtländer Hersteller von Präzisionskomponenten für die Medtech-Branche, 185 Mitarbeitende und CHF 42'000'000 Umsatz, legt für das Geschäftsjahr je Perspektive eine Zeile fest: vier vollständige Zeilen, von denen jede ein Ziel mit einem datierten Zielwert und mit der Initiative verbindet, die ihn erreichen soll.

Die Kundenzeile zeigt, was die Übersetzung kostet. Der Sponsor verlangte 98 % termingerechte Lieferungen. Die Auswertung aus dem ERP zeigte, dass die bestehende Messgrösse die Lieferung auf das vom Werk bestätigte Datum datierte, während der Kunde ab dem von ihm gewünschten Datum zählt: auf dieser Grundlage fiel der Ausgangspunkt von 94 auf 89 %. Der Zielwert blieb auf der korrigierten Definition bei 96 % stehen, und diese Definition ging mit der Abfrage, die sie erzeugt, in das Wörterbuch der Messgrössen ein. Das kostete zwei Sitzungen der Geschäftsleitung.

Die vier Zeilen bilden eine einzige Kette, die sich von unten nach oben liest: die Ausbildung an der Fünf-Achs-Bearbeitung soll die Fehlerquote senken, eine Produktion mit weniger Nacharbeit soll den Liefertermin halten und die Lieferzuverlässigkeit soll den Preis stützen, der die EBIT-Marge trägt. Die Strategy Map legt diese Leseweise flach aus, in einer Form, die das Gremium bestreitet oder bestätigt.

Visualisierungen

Die Scorecard gehört in ein lebendiges Raster, dessen Zeilen sich neu ordnen, wenn eine Messgrösse wechselt, und dessen Spalte der Zielwerte sich optisch abhebt. Ein in eine Präsentation eingefügter Bildschirmausdruck friert Zahlen ein, die schon die kleinste Anpassung eines Zielwerts falsch macht.

Zwei Konventionen machen das Lesen unmittelbar. Der Zielwert trägt seinen Ausgangswert, ohne den ein Prozentsatz nichts über den verlangten Aufwand sagt. Die Initiative bleibt in derselben Zeile wie das Ziel, dem sie dient: die beiden auf zwei Tabellen zu verteilen, ist der häufigste Weg, die Verbindung zwischen Strategie und Budget zu verlieren.

Die Struktur der Technik lässt sich dagegen zeichnen, weil sie aus Positionen und Verbindungen besteht. Ein Kern «Vision und Strategie», umgeben von den vier Perspektiven, jede mit ihrer Leitfrage und dem Streifen der vier Spalten, zeigt in einem Zug, dass es vier sind und dass alle dieselbe Anatomie haben. Die Strategy Map verlangt dieselbe Behandlung: vier übereinanderliegende Bänder und Pfeile, die von einem Ziel zum nächsten steigen, tragen die Ordnung der Ursachen, die eine Tabelle nicht wiedergeben kann.

Kosten

Werkzeuge

Für die ersten beiden Zyklen genügt die Tabellenkalkulation: die Zeilen lassen sich dort schreiben, die Zielwerte mit den erhobenen Werten vergleichen und die Struktur umbauen, solange die Messgrössen noch in Bewegung sind. Ein Werkzeug einzuführen, bevor die Scorecard stabil ist, heisst Messgrössen zu industrialisieren, die man noch ändern wird.

Sobald die Messgrössen feststehen, automatisiert ein Business-Intelligence-Werkzeug, das an das ERP und an das Data Warehouse angebunden ist, die Erhebung, die Historie und die Erhebungsfrequenz. Power BI, Tableau und Qlik decken den Bedarf, sofern jemand die Berechnungsdefinitionen neben den erzeugten Dashboards führt. Das Risiko dieses Schritts ist die Vermehrung der Sichten: die Scorecard der Geschäftsleitung bleibt ein einziger Bildschirm, wie viele Berichte das Werkzeug auch erzeugen kann.

Software für die strategische Steuerung trägt die Struktur Ziel-Messgrösse-Zielwert-Initiative, die Strategy Map und die Kaskade je Einheit von Haus aus, mitsamt einem Zyklus der Überprüfung und einer namentlichen Zuordnung der Messgrössen. ClearPoint Strategy, Corporater und Spider Impact gehören zu dieser Familie. Sie rechtfertigen sich ab dem Moment, in dem die Kaskade über mehrere Organisationsebenen hinabreicht, wo die manuelle Verfolgung der Versionen teuer wird.

OKR-Werkzeuge wie Workboard oder Perdoo tragen eine verwandte Struktur, ein Ziel und messbare Ergebnisse, auf einem Quartalsrhythmus und einer Logik der Teamverpflichtung. Sie eignen sich für die operative Ausgestaltung; die Strategy Map und die Paarung von Früh- mit Ergebnisindikatoren fehlen dort, sodass sie die Balanced Scorecard ergänzen, ohne sie zu ersetzen. Welches Werkzeug es auch sei, das Wörterbuch der Messgrössen lebt in einem geteilten und versionierten Dokument: es wird geöffnet, wenn zwei Abteilungen zwei Zahlen für dieselbe Messgrösse melden.

Quellen

• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992), The Balanced Scorecard, Measures That Drive Performance, Harvard Business Review 70(1): der ursprüngliche Artikel, der die vier Perspektiven und ihre Leitfragen einführt.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, ISBN 978-0-87584-651-4: das vollständige Werk, in dem die Zeile mit vier Spalten formalisiert wird und in dem aus dem Messrahmen ein Führungssystem wird.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review 74(1): die vier Führungsprozesse (die Vision übersetzen, kommunizieren und verknüpfen, planen und zuteilen, Rückmeldung und Lernen) sowie der Rhythmus der Überprüfung.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, ISBN 978-1-59139-134-0: die Strategy Map und die ausdrückliche Ursache-Wirkungs-Kette zwischen Lernen und Entwicklung, internen Prozessen, Kunden und Finanzergebnis.
• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.3 Balanced Scorecard: die Einordnung der Technik für die Business Analyse, ihr Einsatz auf Unternehmens-, Abteilungs- und Projektebene, das Vokabular der Früh- und Ergebnisindikatoren sowie die anerkannten Stärken und Grenzen.