Ansoff-Matrix

Ziel

Die Ansoff-Matrix dient einer einzigen Entscheidung, der über die Wachstumsrichtung: mit welchem Schritt eine Organisation wachsen will. Sie ordnet die vorliegenden Wachstumsoptionen in vier Felder, je nachdem, was sie vom Produkt und vom Markt verlangen, und bringt die bisher getrennt vertretenen Vorschläge für die Geschäftsleitung auf eine gemeinsame Ebene, auf der sie sich vergleichen lassen. Das Ergebnis ist das ausgefüllte Raster, in dem jedes Feld eine oder mehrere Optionen trägt, konkret genug formuliert, um geprüft zu werden.

Der Wert der Technik liegt im Kriterium, das sie erzwingt. Eine Option wird hier an zwei Fragen gemessen, deren Antwort überprüfbar ist: Behält die Organisation ihr Produkt? Behält sie ihre Abnehmer? Aus diesem Paar ergibt sich das Feld und mit ihm die Liste dessen, was noch aufzubauen ist, eine Kompetenz in der Fertigung, ein Vertriebsnetz, eine Zulassung, ein Aussendienst. Aus einer Liste von Wachstumsideen wird so ein Vergleich von Lücken in den Fähigkeiten.

Das Raster dimensioniert die angezielte Nachfrage nicht, das leistet die Marktanalyse; es beurteilt nicht, ob die Organisation den Schritt umsetzen kann, das leistet die Geschäftsfähigkeitsanalyse; es beziffert nichts, das leisten die Finanzanalyse und der Business Case. Davor liefert eine SWOT-Analyse oft die Lücke in der Position, für die die Matrix eine Wachstumsantwort sucht. Danach übersetzt die Balanced Scorecard die gewählte Richtung in gemessene Ziele.

Einsatz

Wann einsetzen

• Investitionsbudget zu verteilen: mehrere Wachstumsrichtungen streiten um denselben Betrag und ein bis zwei davon sind vorauszuwählen.
• Im Anschluss an eine SWOT-Analyse: eine Lücke in der Position ist benannt, die Matrix liefert die Auswahl der Wachstumsantworten.
• Strategieplan über drei oder fünf Jahre: die möglichen Schritte rahmen, bevor Marktstudien und Investitionsdossiers eröffnet werden.
• Uneinheitliches Portfolio von Initiativen: die bereits gestarteten Projekte nach Richtung ordnen, um zu sehen, wohin die Kraft geht.
• Einzelner Vorschlag zur Diversifikation: ihn neben die drei anderen Richtungen stellen, bevor er allein geprüft wird.

Wann nicht einsetzen

• Produkt-Markt-Paar ist vorgegeben: ein Leistungsauftrag der öffentlichen Hand oder eine Konzession ohne Spielraum bei Angebot und Abnehmern, eine Prozessanalyse durchführen.
• Richtung ist bereits entschieden: die Frage gilt der Grösse des Zielmarkts und danach der Rendite, eine Marktanalyse und anschliessend einen Business Case durchführen.

Beschreibung

Die Matrix kreuzt zwei binäre Achsen. Die erste ist das Produkt: Verkauft die Organisation, was sie bereits verkauft, oder etwas, das sie noch nicht herstellt? Die zweite ist der Markt: Wendet sie sich an die Abnehmer, die sie bereits bedient, oder an andere? Die beiden Achsen kreuzen sich zu vier Feldern, und jedes Feld trägt einen Richtungsnamen und eine eigene wirtschaftliche Logik.

• Marktdurchdringung (bestehendes Produkt, bestehender Markt): mehr vom heutigen Angebot an die heutigen Abnehmer verkaufen, über Verkaufsaufwand, Werbung, Preis, Kundenbindung oder die Übernahme von Anteilen eines Wettbewerbers. Weder das Angebot noch die Kundschaft ändert sich, sodass die Organisation mit dem Bestehenden arbeitet.
• Marktentwicklung (bestehendes Produkt, neuer Markt): das heutige Angebot bei Abnehmern platzieren, die sie nicht bedient, in einem neuen Gebiet, einem neuen Segment oder einem neuen Kanal. Die Fertigung bleibt; Kundenkenntnis, Vertrieb und oft die Zulassung sind aufzubauen.
• Produktentwicklung (neues Produkt, bestehender Markt): dem bereits gewonnenen Kundenstamm ein neues oder erweitertes Angebot machen. Die Geschäftsbeziehung bleibt; Produktkompetenz und Industrialisierung sind aufzubauen.
• Diversifikation (neues Produkt, neuer Markt): ein neues Angebot an neue Abnehmer. Keine der beiden Stützen trägt, was dieses Feld zu demjenigen macht, das am meisten Lernen verlangt und am längsten bis zu einem Ergebnis braucht.

Woher die Technik stammt

Ansoff veröffentlicht die Form 1957 in Strategies for Diversification, einem Artikel der Harvard Business Review zur Frage eines Unternehmens, dessen Wachstum im eigenen Markt an eine Grenze stösst. Er legt darin die vier Produkt-Markt-Strategien und ihre Namen fest, die bis heute unverändert gebraucht werden. Corporate Strategy, 1965 bei McGraw-Hill erschienen, gibt die erste ausführliche Darstellung und ordnet sie in eine vollständige Methode der strategischen Entscheidung ein. Die Matrix kursiert seither in verschiedenen Aufmachungen, darunter Fassungen mit drei Achsen, welche diese ursprüngliche Form erweitern.

Was die vier Felder trennt

Die vier Richtungen lesen sich als vier Abstände zu dem, was die Organisation bereits kann, und dieser Abstand wächst von der Durchdringung zur Diversifikation. Daher rührt die Faustregel vom steigenden Risiko, welche die Diversifikation als die am stärksten exponierte Richtung ausweist. Diese Ordnung ist eine Überlegung zum Lernen, das zu finanzieren ist. Sie ordnet die Felder nach dem, was noch zu erwerben ist, und sagt nichts über die erwartete Rendite und nichts über die Erfolgswahrscheinlichkeit einer einzelnen Option: eine benachbarte Diversifikation, getragen von einer übertragbaren Kompetenz in der Fertigung, ist sicherer zu bewältigen als eine Durchdringung in einem gesättigten Segment, in dem jeder Anteilspunkt mit Rabatt bezahlt wird. Die Ordnung lenkt die Diskussion; die Abwägung erfolgt danach auf Zahlen, die das Raster nicht erzeugt.

Der Ablauf

1. Das Wachstumsziel benennen
   Eine bezifferte und datierte Lücke: den Umsatz in drei Jahren von einem Betrag auf einen anderen bringen oder auf einem bestimmten Segment eine bestimmte Zahl von Anteilspunkten gewinnen. Ohne benannte Lücke füllt sich das Raster mit Ideen und ordnet keine davon.
2. Das Bestehende definieren
   Aufschreiben, was das heutige Produkt und der heutige Markt umfassen, in überprüfbaren Kriterien: Artikelnummern im Katalog, bediente Segmente, Kanäle, Gebiete. Diese Definition entscheidet, in welches Feld jede Option fällt, und zwei Personen, die sie nicht aufgeschrieben haben, legen dieselbe Option in zwei verschiedene Felder.
3. Die vier Felder füllen
   Eine Option wird in einem Satz formuliert, der das Angebot, den Abnehmer und den Kanal nennt. Alle vier Felder durchgehen, auch wenn drei davon abwegig scheinen: ein leeres Feld zeigt oft eher eine Gewohnheit an als eine Sackgasse.
4. Jede Option danach beurteilen, was sie weiterverwendet und was ihr fehlt
   Zu jeder Option aufschreiben, was sie weiterverwendet (Produktkompetenz, Kundenbeziehung, Kanal, Zulassung) und was die Organisation dafür erwerben muss.
5. Vorauswählen
   Ein bis zwei Optionen behalten, in der Regel aus zwei verschiedenen Feldern, damit ein Schritt, der auf Bestehendem aufbaut, und ein Schritt, der über das Bestehende hinausgeht, zusammen geprüft werden.
6. Übergeben
   Jede behaltene Option geht an die Techniken, welche die Nachfrage dimensionieren, die Fähigkeit prüfen, den Schritt beziffern und die Ziele setzen, an denen er später verfolgt wird.

Die Fallstricke, die die Übung aushöhlen

Dekorative Felder

Das Raster wird im Nachhinein ausgefüllt, um eine bereits gewählte Richtung zu rechtfertigen. Drei Felder erhalten eine Zeile aus Höflichkeit, das vierte erhält das laufende Projekt. Das Gegenmittel: füllen, bevor diskutiert wird, und die Abwägung erst eröffnen, wenn in jedem Feld mindestens zwei Optionen stehen, die für eine Prüfung genau genug sind.

Das vermeintlich Neue

Die Einordnung entscheidet sich an dem, was zu erwerben ist: eine Kompetenz, eine Zulassung, ein Aussendienst, eine Logistikkette. Eine zusätzliche Farbvariante im Katalog erwirbt nichts und bleibt Durchdringung; ein zusätzlicher Wiederverkäufer im selben Kanton ebenso. Die beiden Achsen sind binär, während die Wirklichkeit abgestuft ist. Das Kriterium des Erwerbs, aufgeschrieben vor dem Einordnen der Optionen, hält die Grenze.

Das Raster als Entscheidung missverstanden

Es ordnet Richtungen. Es sagt weder, was der Zielmarkt wert ist, noch, ob die Organisation ihn erreichen kann, noch, was der Schritt einbringt. Eine allein auf dem Raster gewählte Richtung ist eine ohne Zahl gewählte Richtung.

Die einmal durchgeführte Übung

Das Raster hält den Zustand des Produkt-Markt-Paars zu einem Datum fest. Ein eintretender Wettbewerber, eine sich ändernde Regulierung oder ein zusammenbrechender Kanal verschieben die Felder, ohne dass jemand das Dokument wieder öffnet. Die Übung in jedem Planungszyklus und bei jeder deutlichen Verschiebung des Marktes zu wiederholen, kostet einen halben Tag.

Diversifikation als Sammelbecken

Das Feld vereint Schritte unterschiedlicher Art: einen Lieferanten übernehmen, eine dem Kerngeschäft benachbarte Tätigkeit eröffnen oder ein Angebot ohne Bezug dazu lancieren. Sie als eine einzige Option zu behandeln, verwischt die Unterscheidung, auf die es in diesem Stadium ankommt, nämlich das, was der Schritt weiterverwendet. Das Feld in benannte Optionen zerlegen, jede mit dem, was sie weiterverwendet, und dem, was ihr fehlt.

KI-Überlegungen

Am deutlichsten hilft ein Sprachmodell beim Füllen der Felder. Aus dem Produktkatalog, der Kundenliste nach Segment und einer Marktbeobachtung erzeugt es eine erste Reihe von Optionen je Feld, was dem aus Gewohnheit leer gelassenen Feld abhilft. Es ordnet auch ein bestehendes Portfolio von Initiativen in die vier Felder ein und markiert die Formulierungen, die für eine Einordnung zu vage sind, was jene Projekte offenlegt, für die niemand einen Abnehmer nennen kann. Zum Feld Marktentwicklung fasst es die Eintrittsbedingungen eines Gebiets zusammen, Zulassungsanforderungen, geltende Normen, Aufbau des Vertriebs, was eine zu überprüfende Grundlage ergibt.

Das Urteil bleibt beim Menschen. Was "neu" für diese eine Organisation bedeutet, entscheidet sich an ihren Fähigkeiten, die das Modell nicht kennt: es wird plausible Optionen erzeugen, die in diesen Fähigkeiten keinen Rückhalt haben. Die Beurteilung jeder Option danach, was sie weiterverwendet und was ihr fehlt, geschieht von Hand. Die Faustregel vom steigenden Risiko ist eine Überlegung, keine Messung; ein Modell gibt sie wieder, als wäre sie eine. Der Schweizer Rahmen schliesslich stellt sich nicht von selbst ein: auf einem weltweiten Korpus trainiert, schlägt ein Modell Deutschland oder die Vereinigten Staaten vor, wo die schweizerische Zulassung, die Grösse des Binnenmarkts und der Aufbau des Vertriebs andere Schritte gebieten, und es übergeht die kantonalen Segmente, die zwischen zwei Optionen der Marktentwicklung den Unterschied machen. Die Vorauswahl bindet Mittel und gehört der Geschäftsleitung.

Beispiele

Ein Berner Hersteller von Tourenskibindungen, rund sechzig Personen bei einem Umsatz von CHF 14'000'000, will diesen in drei Jahren auf CHF 18'000'000 bringen. Die aus der Vertriebsleitung und der Konstruktionsabteilung gemeldeten Optionen werden in die vier Felder eingeordnet.

Die Zeile der bestehenden Märkte vereint zwei Schritte, welche die Kundschaft behalten und sich an der aufzubauenden Kompetenz scheiden; die Spalte der bestehenden Produkte vereint zwei Schritte, welche die Werkstatt behalten und sich am aufzubauenden Netz scheiden. Das Feld der Diversifikation ist als einziges so formuliert, dass es weder das Produkt noch die Kundschaft weiterverwendet, was genügt, um die Richtung noch vor jeder Bezifferung einzuordnen.

Visualisierungen

Die Technik erzeugt zwei Darstellungen. Die erste ist die Struktur: zwei Achsen, die sich kreuzen, und vier Felder, deren Sinn aus ihrer Lage stammt. Sie wird als Raster mit vier Quadranten gezeichnet, in dem die Geometrie die Lehre trägt: eine Option bestimmt sich über ihr Produkt und über ihren Markt, und diese doppelte Zugehörigkeit entscheidet über ihr Feld; ein Verlauf von der Ecke der Durchdringung zur Ecke der Diversifikation zeigt darin den wachsenden Abstand zum Bestehenden. Die zweite ist das Ergebnis, das ausgefüllte Raster, aus Zeilen und Spalten: die beiden Achsen am Rand, die Option und ihre Beurteilung in jedem Feld.

Aufwand

Werkzeuge

Die Technik findet als Workshop statt und verlangt kein eigenes Werkzeug. Ein Whiteboard, vier aufgezeichnete Felder und Haftnotizen genügen im Sitzungszimmer; ein geteiltes Whiteboard wie Miro oder Mural trägt dasselbe Raster für eine verteilte Geschäftsleitung, ohne dass das Verschieben einer Option von einem Feld ins andere verloren geht, oft der nützliche Moment der Sitzung.

Die inhaltliche Arbeit geschieht rund um die Sitzung. Der Produktkatalog, das CRM-System und die ERP-Lösung liefern die Definition des Bestehenden, bediente Segmente, Kanäle, Gebiete, verkaufte Artikel, ohne die die Felder strittig bleiben. Für das Feld Marktentwicklung liefern die schweizerischen und regionalen Marktquellen, Bundesamt für Statistik, Branchenverbände, Fachpublikationen, den Stoff, den die Marktanalyse aufnimmt. Eine Tabellenkalkulation hält das beurteilte Raster über den Workshop hinaus, eine Zeile je Option, mit dem, was sie weiterverwendet, was sie verlangt und welche Studie sie auslöst.

Quellen

• Ansoff, H. I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, Nr. 5, September-Oktober 1957, S. 113-124: die ursprüngliche Veröffentlichung, in der die vier Produkt-Markt-Strategien und ihre Namen festgelegt werden.
• Ansoff, H. I., Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, 1965, ISBN 0-07-002627-1: die erste ausführliche Darstellung der Matrix, die sie in eine vollständige Methode der strategischen Entscheidung einordnet.