A3-Problemlösung

Ziel

Die A3-Problemlösung versammelt auf einer einzigen Seite, in fester Reihenfolge, das Problem, seine Analyse, die vorgeschlagene Antwort und den Plan, der sie trägt. Das Ergebnis ist das ausgefüllte Blatt: Zu wählen, was wegfällt, damit alles Platz findet, ist bereits Analysearbeit.

Das Blatt führt Abteilungen zusammen, die dasselbe Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Es trägt auch eine Bitte um Zustimmung: Der Verantwortliche holt bei jedem Beteiligten das Einverständnis zu den Gegenmassnahmen ein, bevor er sie startet. Es ist zugleich ein Mittel des Mentorings, denn die Führungskraft arbeitet mit Fragen am Blatt ihres Mitarbeiters, statt ihm die Antwort zu geben. Shook sieht darin den grössten Nutzen der Technik: einen Managementprozess, der mit der wissenschaftlichen Methode lernen lässt.

Einsatz

Wann einsetzen

• Bereichsübergreifendes oder strategisches Problem auf Managementebene: der häufigste Einsatz bei Toyota, laut David Verble vom Lean Enterprise Institute.
• Strategieumsetzung und Planung eines Grossprojekts: ein Blatt je Ebene gibt der Leitung und den Teams ein gemeinsames Artefakt.
• Uneinigkeit der Abteilungen darüber, was das Problem ist: das einzige Blatt zwingt dazu, den Ist-Zustand gemeinsam zu klären, bevor über Lösungen gesprochen wird.
• Entscheid, der an ein Gremium geht: eine Seite, die den Gedankengang offenlegt, lässt sich bestreiten; einen langen Foliensatz erträgt man nur.
• Führungskraft, die lieber fragt als korrigiert: das Mentoring über das Blatt betrifft eine offene Frage aus dem Zuständigkeitsbereich ihres Mitarbeiters, deren Antwort noch zu finden ist.
• Organisation, die ihre Probleme bereits in langen Berichten dokumentiert: die Beschränkung auf eine Seite zeigt, was der Umfang verdeckt hat.

Wann nicht einsetzen

• Störung, die innert einer Stunde einzudämmen ist: das Störungsverfahren anwenden oder die acht Disziplinen (8D), deren dritte das Problem vom Kunden abschirmt, bevor die Ursachensuche beginnt.
• Datengetriebenes Verbesserungsprojekt an einem messtechnisch erschlossenen Prozess: DMAIC folgen, seinen fünf verketteten Phasen und seinem Abschluss mit Standardverfahren.

Beschreibung

Ein Blatt, zwei Spalten

Die Idee stammt von Toyota: Jede Frage, der eine Organisation begegnet, kann und soll auf ein einziges Blatt passen, damit alle Betroffenen sie aus demselben Blickwinkel sehen. Die von Shook und David Verble veröffentlichte Vorlage gliedert dieses Blatt in zwei Spalten. Die linke Spalte trägt den Titel, dann die Abschnitte I bis IV, die festhalten, was geschieht: Hintergrund, Ist-Zustand, Ziele, Analyse. Die rechte Spalte beginnt mit dem Feld Verantwortlicher und Datum und führt danach durch die Abschnitte V bis VII, welche die Antwort tragen: vorgeschlagene Gegenmassnahmen, Plan, Nachverfolgung. Ein Pfeil verbindet jeden Abschnitt mit dem nächsten innerhalb seiner Spalte, und die gesamte linke Spalte speist Abschnitt V. Wer die Seite von oben nach unten und danach von links nach rechts liest, durchläuft den Gedankengang in der Reihenfolge, in der er entstanden ist.

Shook schreibt, dass es keine einzige feste Vorlage gibt, die die richtige wäre: Der Verfasser entscheidet je nach Lage, was er in den Vordergrund rückt. Organisationen passen die Anordnung, die Bezeichnungen und das relative Gewicht der Abschnitte an. Die Abfolge bleibt dieselbe: ein Problem, seine Ursachen, ein Zielwert, Massnahmen und die Art, wie das Ergebnis beurteilt wird.

Die sieben Abschnitte

Vor den nummerierten Abschnitten stehen Kopffelder. Der Titel benennt das Problem, das Thema oder die behandelte Frage. Das Feld Verantwortlicher und Datum nennt, wer die Frage trägt, und gibt das Datum der letzten Überarbeitung an, was bereits sagt, dass das Blatt wieder zur Hand genommen wird.

I. Hintergrund hält den geschäftlichen Zusammenhang und die Bedeutung der Frage fest. Shook stellt dort die Kontrollfrage: Warum sprechen wir darüber?

II. Ist-Zustand beschreibt, was heute über das Problem bekannt ist. Die Vorlage verlangt, diesen Zustand mit Grafiken, Zeichnungen oder Schemata zu zeigen und danach das Problem zu formulieren. Es ist der teuerste Abschnitt, denn er verlangt, die Arbeit vor Ort zu beobachten und sie zu beziffern, nötigenfalls über ein Value Stream Mapping.

III. Ziele benennt, was erwartet wird: Welche genauen Ergebnisse sind gefordert? Ein beziffertes und datiertes Ziel macht Abschnitt VII überprüfbar.

IV. Analyse verfolgt die Lücke zwischen der heutigen Lage und dem gewollten Ergebnis bis zu ihren Ursachen zurück. Die Vorlage gibt eine einzige Anweisung zum Werkzeug: das einfachste Analysewerkzeug nehmen, das die Ursache-Wirkungs-Beziehung klar zeigt. Die Ursachenanalyse liefert dieses Werkzeug: die fünf Warum, wenn eine einzige Ursachenkette plausibel ist; das Ishikawa-Diagramm, wenn mehrere Faktorenfamilien wirken.

V. Vorgeschlagene Gegenmassnahmen legt den Vorschlag dar, mit dem der Zielzustand erreicht werden soll, und erklärt, über welchen Mechanismus jede Gegenmassnahme auf die in Abschnitt IV benannte Ursache wirkt.

VI. Plan schreibt vor, wer was wann tut, und benennt danach die Leistungs- oder Fortschrittskennzahlen. Die Vorlage verlangt, ein Gantt-Diagramm oder Gleichwertiges einzubauen.

VII. Nachverfolgung nimmt die kommenden Schwierigkeiten vorweg, hält den PDCA-Zyklus in Gang, erfasst und teilt das Gelernte. Verble benennt die Ausgänge des Kontrollpunkts: standardisieren, was gehalten hat, die Problemlösung fortsetzen, wenn die Lücke bleibt, das Blatt von vorn beginnen, wenn der Zielwert falsch war.

Die zehn Fragen, die das Schreiben führen

Shook gibt zehn Fragen an, auf die das Format und die Ziele eines A3 antworten. Sie steuern das Schreiben, Abschnitt für Abschnitt, und richten sich ebenso an den Verfasser wie an seinen Gegenleser.

1. Was ist das Problem oder die Frage?
2. Wer ist dafür verantwortlich?
3. Welches sind die Grundursachen?
4. Welche Gegenmassnahmen kommen infrage?
5. Wie entscheiden Sie, welche davon Sie vorschlagen?
6. Wie erhalten Sie die Zustimmung aller Betroffenen?
7. Wie sieht Ihr Umsetzungsplan aus: wer, was, wann, wo, wie?
8. Woran erkennen Sie, ob Ihre Gegenmassnahmen wirken?
9. Welche Schwierigkeiten bei der Nachverfolgung erwarten Sie, und welche Probleme können während der Umsetzung auftreten?
10. Wie erfassen und teilen Sie das Gelernte?

Der Mechanismus ist das Gespräch

Shook besteht auf einem Punkt, den das Blatt nicht zeigt: Der Gedankengang, den es sichtbar macht, setzt einen fortlaufenden Austausch zwischen dem Verantwortlichen für die Frage und den übrigen Personen der Organisation voraus. Shook schreibt, dass das Denken zählt, das die Beteiligten durch einen PDCA-Zyklus führt, und nicht die Form des Berichts. Der Verantwortliche trägt also eine Fassung von Abschnitt II zu den Leuten, die die Arbeit tun, eine Fassung von Abschnitt IV zu denen, die die Technik kennen, eine Fassung von Abschnitt V zu denen, die sie anwenden müssen. Jeder Durchgang berichtigt das Blatt, und das Datumsfeld trägt die letzte dieser Berichtigungen.

Verble sagt es andersherum: Wie ein 8D-Bericht beschreibt ein A3-Bericht die Problemlösung, nachdem sie stattgefunden hat; das Ausfüllen des Berichts löst nichts.

Die Fehler, die die Übung entleeren

Mit der Antwort ankommen. Shook dokumentiert dies als den Reflex des Anfängers. Die erste Fassung eines Verfassers verrät sein Bedürfnis, eine Lösung vorweisen zu können: Sie hastet durch die Abschnitte II bis IV, um zu Abschnitt V zu gelangen. Das Symptom erkennt man mit blossem Auge, die linke Blatthälfte leer und die rechte voll.

Einen Ist-Zustand ohne Beobachtung schreiben. Drei Zeilen Meinung in Abschnitt II machen die Analyse unüberprüfbar und den Zielwert beliebig. Die Vorlage verlangt, diesen Zustand zu zeigen, was voraussetzt, dass er gemessen wurde.

Verwaiste Gegenmassnahmen vorschlagen. Eine Massnahme, die an keine Ursache aus Abschnitt IV anknüpft, verrät, dass die Analyse nachträglich geschrieben wurde, um einen bereits gefallenen Entscheid zu rechtfertigen.

Das Papier behalten und die Beschränkung verlieren. Ein Blatt in 8-Punkt-Schrift, ergänzt durch vier Anhänge, hat das Format bewahrt und hat aufgegeben, was den Verfasser arbeiten lässt. Die Kontrolle: Lässt sich die Seite auf Armlänge, im Stehen, von jemandem lesen, der das Dossier nicht verfolgt hat?

Das Blatt nach der Umsetzung ablegen. Ein Blatt, das am Tag des Startschusses archiviert wird, streicht den einzigen Moment, in dem die Organisation prüft, ob ihre Gegenmassnahmen gewirkt haben.

Das Blatt benoten, statt es zu befragen. Der Mechanismus setzt eine Führungskraft voraus, die fragt. Wo die Führungskraft das Blatt zur Beurteilung seines Verfassers nutzt, schreibt dieser, was durchgeht, und Abschnitt II wird zu einer Präsentationsübung.

Wo das A3 über ein Problem hinausgeht

Shooks Beispiele decken Probleme ab, aber auch Vorschläge, Entscheide, Projekte und Pläne. Verble beschreibt den Einsatz bei Toyota in der Strategieumsetzung, in der mehrstufigen Planung von Grossprojekten, in bereichsübergreifenden Verbesserungsinitiativen und in Arbeiten zur Leistungsverbesserung auf Ebene einer Abteilung, eines Wertstroms oder einer Einheit.

Abgrenzung zu den benachbarten Methoden

Verble zieht die Trennlinie zum 8D über den Umfang der Probleme: Die acht Disziplinen, in den 1980er-Jahren bei Ford entwickelt und von einem Team geführt, bedienen vor allem die operative und die funktionale Ebene, bei Problemen im Arbeitsbereich dieses Teams; das A3 bedient Managementprobleme, oft bereichsübergreifend oder strategisch. Verble ergänzt, dass das A3 bei der Nachverfolgung der Ergebnisse und beim Schliessen des PDCA-Zyklus über die meisten anderen Methoden hinausgeht und dort weitergeht, wo das 8D aufhört. DMAIC grenzt sich anders ab: Die ASQ definiert es als datengetriebene Six-Sigma-Projektstruktur in fünf Phasen, die mit Standardverfahren abschliesst. Es ist eine Projektführung; das A3 passt auf eine Seite.

Verble berichtet, dass das A3-Format als Werkzeug entstand, mit dem Qualitätszirkel ihrer Leitung Bericht erstatteten, bevor es Toyotas Führungskräften beigebracht wurde, um ihre PDCA-Praxis zu entwickeln. Mark Graban beobachtete 2014, dass japanische Qualitätszirkel ihre Arbeiten unter dem Namen QC Story vorstellen, meist als Foliensatz statt auf einem einzigen Blatt. Der Gedankengang kommt dem des A3 nahe. Die Beschränkung auf ein einziges Blatt ist der eigene Beitrag des A3.

KI-Überlegungen

Ein Assistent entwirft Abschnitt I grob aus Notizen, Protokollen und Tickets und schlägt einen geschäftlichen Zusammenhang vor, den der Verfasser berichtigt. Er führt den Plan von Abschnitt VI: Er wandelt eine in der Sitzung beschlossene Massnahmenliste in eine Tabelle, in der jede Massnahme einen Verantwortlichen, eine Frist und eine Kennzahl trägt, und meldet die Zeilen, in denen eines der drei fehlt. Er verdichtet: Auf eine Seite zu passen ist ein Schreibproblem, und ein Modell kürzt einen Abschnitt durchaus um die Hälfte. In einem Schweizer Unternehmen, dessen Teams auf Französisch und auf Deutsch arbeiten, erstellt er auch die fehlende Sprachfassung, die eine Fachperson gegenlesen muss.

Der Inhalt von Abschnitt II bleibt dem menschlichen Urteil überlassen, weil er beobachtet und nicht hergeleitet ist. Ein Modell, das man zum Ist-Zustand eines Prozesses befragt, den es nie beobachtet hat, liefert plausible Zahlen, und ein erfundener Ist-Zustand verdirbt alles Nachfolgende bis hin zur Kontrolle der Nachverfolgung. Die Kausalität von Abschnitt IV wird im Feld geprüft, Ursache für Ursache; ein Modell schlägt Ursachenkandidaten vor, es bestätigt sie nicht. Bleibt die Empfindlichkeit der Daten: Ein A3-Blatt trägt Personennamen, Leistungszahlen und bisweilen Kundenvorfälle, was darüber entscheidet, in welchem Werkzeug es erfasst werden darf.

Der Mechanismus der Technik ist das Gespräch, das der Verfasser Abschnitt für Abschnitt mit den Betroffenen führt. Ein Blatt, das ein Modell in einem Zug erzeugt und das dann präsentiert wird, hat diesen Mechanismus beseitigt; übrig bleibt ein sauberes Dokument und nichts von dem, was es lehren sollte.

Beispiele

Ein Waadtländer Hersteller von Messgeräten mit 180 Beschäftigten bestätigt seine Kundenaufträge zu spät. Die Frage durchzieht Verkauf, Planung und Einkauf, was sie auf die Ebene stellt, für die das A3 gemacht ist.

Die Verkettungen lassen sich am Blatt ablesen. Der Zielwert von Abschnitt III, 90% der Aufträge innert zwei Arbeitstagen bestätigt, greift die in Abschnitt I zitierte Katalogzusage auf und wird an der in Abschnitt II erhobenen Kennzahl gemessen, nach der 496 von 1'240 Aufträgen diese Frist überschreiten. Die Hauptgegenmassnahme von Abschnitt V, die Available-to-Promise-Berechnung im ERP einzuschalten, greift die am letzten Glied von Abschnitt IV benannte Ursache an und nicht das Symptom der Verzögerung. Abschnitt VII legt die beiden Kontrolltermine fest und benennt den Ausgang, der gilt, wenn der Zielwert bis zum 31. März nicht erreicht ist: die Problemlösung fortsetzen, da die Ursachenkette unvollständig ist.

Visualisierungen

Die Anordnung des Blattes trägt einen Teil des Sinns: Die linke Spalte hält fest, was geschieht, die rechte, was daraus folgt. Die Pfeile sagen, in welcher Reihenfolge der Gedankengang entsteht. Ein Schema zeigt das auf einen Blick, eine Tabelle verlöre es. Die leere Vorlage zeigt die Struktur; das ausgefüllte Blatt zeigt die Granularität der Texte, die eine Seite zulässt. Der Vergleich mit den benachbarten Methoden liest sich Zeile für Zeile und bleibt eine Tabelle.

Aufwand

Werkzeuge

Papier und Bleistift bleiben das Referenzwerkzeug: Ein handschriftliches Blatt wird vor dem Gegenüber berichtigt, in dem Moment, in dem die Technik wirkt. Eine Reinschrift entsteht danach.

Eine Textverarbeitung oder eine Tabellenkalkulation, auf eine A3-Seite im Querformat eingestellt, genügt für diese Reinschrift. Die Tabellenkalkulation trägt Abschnitt VI besser, denn der Plan ist bereits eine Tabelle aus Zellen. Beide müssen ein Bild aufnehmen können, denn die Abschnitte II und IV werden mehr gezeigt als geschrieben.

Ein Online-Whiteboard passt zu einem verteilten Team: Das Blatt bleibt eine einzige Fläche, die beide Gesprächspartner während des Austauschs verändern, was die Anordnung dem Papier annähert. Vorlagen für Präsentationssoftware im A3-Format kursieren in grosser Zahl und funktionieren, mit einem eigenen Risiko: Dieses Format lädt dazu ein, Folien anzuhängen, und die Beschränkung verschwindet. Welches Werkzeug es auch sei, drucken Sie das Blatt in Originalgrösse aus, bevor Sie es verteilen. Das ist die einzige Kontrolle, die sagt, ob die Beschränkung gehalten oder umgangen wurde.

Quellen

• Shook, John (2008), Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead, Lean Enterprise Institute, Kapitel 1 "What Is an A3?", als freier Auszug verfügbar: die Definition, die Liste der Bestandteile eines Blattes, die Vorlage von Shook und Verble, die zehn Fragen, die das Schreiben führen, und die Warnung vor der Vorstellung einer einzigen festen Vorlage.
• Shook, John (2009), Toyota's Secret: The A3 Report, MIT Sloan Management Review, Sonderdruck 50408: dieselbe, neu formulierte Abfolge von sieben Schritten und die Aussage, dass die Formatgrenze und der geordnete Schrittaufbau die Stärke des A3 ausmachen.
• Verble, David (2020), Dueling Methods: 8D and A3, The Lean Post, Lean Enterprise Institute: die Herkunft des 8D bei Ford in den 1980er-Jahren, die Liste der acht Disziplinen und ihr Eindämmungsschritt, die Aufteilung des Umfangs zwischen den beiden Methoden, die am Kontrollpunkt benannten Ausgänge, die Denktiefe, die das A3 bei der Nachverfolgung der Ergebnisse und beim Schliessen des PDCA erreicht, der Hinweis, dass ein Bericht eine Problemlösung beschreibt, ohne sie hervorzubringen, und die Herkunft des A3-Formats als Berichtswerkzeug der Qualitätszirkel.
• Graban, Mark (2014), Quality Circles Are Alive and Thriving in Japan, leanblog.org: die Feldbeobachtung japanischer Qualitätszirkel, ihrer Berichterstattung unter dem Namen QC Story als Foliensatz und der Nähe ihres Gedankengangs zu dem des A3.
• ASQ (American Society for Quality), DMAIC Process: Define, Measure, Analyze, Improve, Control: die Definition von DMAIC als datengetriebene Six-Sigma-Projektstruktur in fünf Phasen, jede auf der vorigen aufbauend, abgeschlossen mit Standardverfahren und Prozessfähigkeit.