Die Schätzung spielt bei der Projektplanung eine wichtige Rolle, da sie es ermöglicht, realistische Ziele zu definieren, die erforderlichen Ressourcen zuzuweisen und angemessene Fristen festzulegen. Eine präzise Schätzung bildet eine solide Grundlage, um detaillierte Pläne zu erstellen, kritische Etappen zu identifizieren und den in jeder Projektphase erforderlichen Aufwand vorauszusehen. Dies hilft, eine klare und strukturierte Roadmap zu erstellen.
Schätzungen beeinflussen auch die Entscheidungsfindung, indem sie wesentliche Daten liefern, um die Machbarkeit eines Projekts zu beurteilen und potenzielle Risiken zu steuern. Sie ermöglichen es den Entscheidungsträgern, die erwarteten Kosten und den erwarteten Nutzen zu vergleichen, und helfen so zu bestimmen, ob ein Projekt es wert ist, in Angriff genommen zu werden.
Im klassischen Projektmanagement können Projektleiterinnen und Projektleiter durch die Identifizierung von Unsicherheiten und die Einbeziehung von Sicherheitsmargen geeignete Abschwächungsmassnahmen planen und sicherstellen, dass das Projekt auf Kurs bleibt, selbst bei unvorhergesehenen Ereignissen. Darüber hinaus dienen Schätzungen als Referenz, um den Fortschritt zu messen und die Pläne anhand der tatsächlichen Ergebnisse anzupassen, was die Genauigkeit künftiger Schätzungen verbessert und die Planungsfähigkeiten der Organisation stärkt.
Was bedeutet Schätzen?
Die Schätzung versucht, eine Grösse (Wert, Kosten usw.) bestmöglich vorherzusagen, indem sie die zum Zeitpunkt der Schätzung verfügbaren Informationen nutzt. Eine Schätzung ist somit eine Bewertung, die auf den verfügbaren Daten, den vergangenen Erfahrungen und den getroffenen Annahmen beruht, um die Unsicherheiten auszugleichen.
Unterschied zwischen Schätzung und Prognose
Es ist wichtig, die Schätzung von der Prognose zu unterscheiden. Während die Schätzung darin besteht, den künftigen Bedarf auf der Grundlage begrenzter und oft unsicherer Informationen zu beurteilen, beinhaltet die Prognose eine präzisere Vorhersage, die in der Regel auf historischen Daten und bewährten Modellen beruht. Die einzigartige Natur von Projekten verhindert eine ausreichend breite Erfahrungsbasis, um konvergierende und zuverlässige Schätzmodelle zu erstellen. Jedes Projekt weist eigene Merkmale, spezifische Kontexte und unvorhergesehene Variablen auf, die die Nutzung vergangener Daten zur Vorhersage des künftigen Bedarfs erschweren.
Ein Ratespiel
Die meisten Menschen verbinden den Begriff Schätzung mit «Raten». Diese Wahrnehmung rührt daher, dass Schätzungen häufig mit unvollständigen Informationen und einem begrenzten Verständnis des künftigen Ablaufs der Ereignisse vorgenommen werden.
Was ist in einem Projekt zu schätzen?
Wir konzentrieren uns auf die Schätzung von vier Schlüsselaspekten eines Projekts: die Kosten, den Wert, die Dauer und den Arbeitsaufwand.
Kostenschätzung
Die Kostenschätzung ist wesentlich, um das Budget eines Projekts festzulegen und sicherzustellen, dass die erforderlichen finanziellen Ressourcen verfügbar sind. Sie umfasst die Bewertung externer Ausgaben wie Beratende sowie die Dienstleistungen und Materialien, die zur Erstellung des Projektliefergegenstands erforderlich sind, ebenso wie interne Kosten wie die Kosten der am Projekt beteiligten Mitarbeitenden und die vom Projekt genutzte Infrastruktur. Die Schätzung der externen Kosten ermöglicht es, den Finanzierungsbedarf vorauszusehen.
Schätzung des Werts
Die Schätzung des Werts konzentriert sich auf den vom Projekt erwarteten Nutzen, sei er finanzieller oder nicht finanzieller Art. Sie beinhaltet die Bewertung der Vorteile, die das Projekt den Stakeholdern bringen wird, wie etwa Umsatzsteigerung, Verbesserung der betrieblichen Effizienz oder Steigerung der Kundenzufriedenheit. Das Verständnis des potenziellen Werts eines Projekts hilft, Investitionen zu rechtfertigen und Initiativen entsprechend ihrem Beitrag zu den strategischen Zielen der Organisation zu priorisieren.
Schätzung der Dauer
Die Schätzung der Dauer zielt darauf ab, die für die Fertigstellung jeder Phase und Aktivität des Projekts erforderliche Zeit zu bestimmen. Dies umfasst die Bewertung der Fristen für die Erledigung der Aufgaben, die Koordination der Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten und das Management etwaiger Verzögerungen. Eine präzise Schätzung der Dauer ermöglicht es, einen Terminplan (Schedule) zu erstellen und die Erwartungen der Stakeholder hinsichtlich der Lieferfristen zu steuern.
Schätzung des Arbeitsaufwands
Die Schätzung des Arbeitsaufwands betrifft die Bewertung des seitens der Personalressourcen erforderlichen Aufwands, um die verschiedenen Aufgaben des Projekts zu erledigen. Dies umfasst die Identifizierung der erforderlichen Kompetenzen, die Verteilung der Aufgaben auf die Teammitglieder und die Planung der Arbeitszeiträume. Eine gute Schätzung des Arbeitsaufwands ermöglicht es, die Nutzung der Ressourcen zu optimieren, eine Überlastung zu vermeiden und sicherzustellen, dass das Projekt über die erforderlichen Kapazitäten verfügt, um seine Ziele innerhalb der vorgegebenen Fristen zu erreichen.
Die Probleme der Schätzung
Faktoren, die die Genauigkeit der Schätzungen beeinflussen
Die Genauigkeit der Schätzungen im Projektmanagement wird von mehreren Faktoren beeinflusst. Die Qualität der zum Zeitpunkt der Schätzung verfügbaren Informationen spielt eine entscheidende Rolle. Unvollständige oder ungenaue Daten können zu fehlerhaften Schätzungen führen. Die Erfahrung und die Kompetenzen der am Schätzprozess beteiligten Personen sind ebenfalls ausschlaggebend. Auch die verwendeten Schätztechniken wirken sich auf die Genauigkeit der Ergebnisse aus. Schliesslich können externe Bedingungen, wie Veränderungen im Projektumfeld, die Schätzungen beeinflussen und bestimmte Aspekte des Projekts noch schwerer vorhersehbar machen.
Häufige Probleme bei der Schätzung
Mehrere häufige Probleme können die Qualität der Schätzungen beeinträchtigen. Der Bias ist ein häufiger Faktor, der die Ergebnisse verfälschen kann. Der Optimismus-Bias, bei dem die Schätzungen systematisch zu optimistisch ausfallen, und der Pessimismus-Bias, bei dem sie zu vorsichtig sind, sind zwei Beispiele für Verzerrungen, die die Schätzungen beeinflussen können. Die Unsicherheit ist ein weiteres grosses Problem. Selbst mit Daten hoher Qualität gibt es immer Unbekannte, die die Genauigkeit der Schätzungen beeinträchtigen können. Der Mangel an Daten ist ebenfalls ein wiederkehrendes Problem, insbesondere bei innovativen oder einzigartigen Projekten, bei denen es wenige Präzedenzfälle gibt. Schliesslich kann der Druck der Stakeholder, günstige Schätzungen zu liefern, zu Kompromissen und zu Schätzungen führen, die die Realität nicht getreu widerspiegeln.
Die Problematik der Rückwärtsterminierung
Die Problematik der Rückwärtsterminierung entsteht, wenn Fristen festgelegt werden, bevor präzise Schätzungen vorgenommen wurden. In solchen Situationen sind die Projektteams oft gezwungen, ihre Schätzungen künstlich anzupassen, damit sie den vorgegebenen Daten entsprechen. Diese Praxis kann die Genauigkeit der Schätzungen beeinträchtigen und zu unrealistischen Plänen führen. Die Rückwärtsterminierung erhöht das Risiko von Termin- und Kostenüberschreitungen, da die Schätzungen die Realität der erforderlichen Aufgaben und Ressourcen nicht getreu widerspiegeln.
Dieser Ansatz ist jedoch aus Kundensicht legitim, da er es ermöglicht, klare Erwartungen und Termine für die Lieferung festzulegen. Es ist entscheidend, von Anfang an klarzustellen, dass, wenn das Datum fest ist, möglicherweise nicht alle Funktionalitäten oder Liefergegenstände enthalten sein werden. Indem man diese Vorgabe von Beginn an festlegt, werden die Schätzungen weniger verzerrt und können die Realitäten des Projekts besser widerspiegeln, während es zugleich möglich ist, die Erwartungen des Kunden realistisch zu steuern.
Folgen ungenauer Schätzungen
Ungenaue Schätzungen können erhebliche Folgen für ein Projekt haben. Sie können zu Kostenüberschreitungen führen, bei denen das ursprüngliche Budget nicht ausreicht, um die tatsächlichen Ausgaben des Projekts zu decken. Auch die Fristen können betroffen sein, wenn Projekte länger dauern als vorgesehen, was die Lieferung der erwarteten Produkte oder Dienstleistungen gefährden kann. Darüber hinaus können fehlerhafte Schätzungen zu einer ineffizienten Allokation der Ressourcen führen, mit unterausgelasteten oder mit Arbeit überlasteten Teams. Dies kann auch die Zufriedenheit der Stakeholder beeinträchtigen, da die Erwartungen nicht erfüllt werden, was zu einem Verlust an Vertrauen und Glaubwürdigkeit für das Team der Projektleiterinnen und Projektleiter führt. Letztlich können ungenaue Schätzungen den Gesamterfolg des Projekts gefährden und seine Ziele sowie die erhofften Ergebnisse aufs Spiel setzen.
Die Problematik der Unsicherheit der Schätzung
Der Unschärfekegel von Barry Boehm[1]
Der Unschärfekegel[2], eingeführt von Barry Boehm, ist ein Schlüsselkonzept, um die den Projektschätzungen innewohnende Unsicherheit zu verstehen. Er veranschaulicht, wie die Unsicherheit abnimmt, je weiter das Projekt fortschreitet und sich das Wissen anhäuft. Zu Beginn eines Projekts sind die Unsicherheiten maximal, da die Informationen begrenzt und ungefähr sind. Mit fortschreitendem Projekt werden die Informationen präziser und die Schätzungen können entsprechend angepasst werden.
400% Fehler - Initialisierung
Ganz zu Beginn eines Projekts sind die Informationen sehr begrenzt und die Unsicherheiten hoch. In diesem Stadium beschränkt sich das erforderliche Wissen auf ein grundlegendes Verständnis der Projektziele, der vorläufigen Anforderungen und der grossen Einschränkungen. Zu den Schlüsselaktivitäten gehören die Identifizierung der Stakeholder, die anfängliche Definition des Umfangs und die Erstellung der Projektcharta. Die Schätzungen der Kosten, Dauer und des Arbeitsaufwands sind weitgehend hypothetisch und können enorm variieren, bis zu viermal mehr oder weniger als die endgültige Realität.
200% Fehler - Definition der Bedürfnisse und Anforderungen
In diesem Stadium wird ein erster Entwurf der Anforderungen und Spezifikationen des Projekts erstellt. Das erforderliche Wissen umfasst detailliertere Anforderungen, die Identifizierung der wichtigsten Liefergegenstände und die ersten Schätzungen der erforderlichen Ressourcen. Die Schlüsselaktivitäten in dieser Etappe beinhalten die Analyse der Bedürfnisse der Stakeholder und die Entwicklung der ersten funktionalen und technischen Spezifikationen. Obwohl die Schätzungen an diesem Punkt präziser werden, bleiben sie noch breit, mit einer erheblichen Fehlermarge, die 200% erreichen kann.
100% Fehler - Planung
Wenn die vorläufige Planung des Projekts durchgeführt wird, entsteht ein klareres Gesamtbild. Das in diesem Stadium erforderliche Wissen umfasst ein vertieftes Verständnis der Anforderungen, der technischen Spezifikationen und eine detaillierte Identifizierung der Ressourcen. Zu den Schlüsselaktivitäten gehören die Erstellung eines detaillierten Projektplans, die Definition der wichtigsten Meilensteine und die rigorosere Schätzung der Dauer und Kosten. In diesem Stadium reduziert sich die Fehlermarge der Schätzungen auf etwa 100%, was ein präziseres, aber noch verbesserungsfähiges Verständnis der Projektbedürfnisse widerspiegelt.
50% Fehler - Konzeption, definierte Lösung
In der Konzeptionsphase umfasst das erforderliche Wissen eine vollständige Dokumentation der Anforderungen und der finalen technischen Spezifikationen. Zu den Schlüsselaktivitäten in diesem Stadium gehören die Erstellung detaillierter Pläne, die Definition der Systemarchitekturen und die Erstellung von Prototypen. In diesem Stadium reduziert sich die Fehlermarge der Schätzungen auf etwa 50%, da die Informationen nunmehr vollständiger sind und die anfänglichen Annahmen validiert oder angepasst werden. Diese Etappe ermöglicht es, sicherzustellen, dass die Konzeptionselemente mit den Projektzielen übereinstimmen und dass sie innerhalb der geschätzten Fristen und Budgets realisiert werden können.
25% Fehler - Spezifikationen abgeschlossen und Benutzeroberfläche definiert
Wenn die Spezifikationen abgeschlossen und die Benutzeroberfläche (UI) definiert sind, tritt das Projekt in eine Phase ein, in der die Schätzungen noch präziser werden. Das erforderliche Wissen umfasst ein detailliertes Verständnis der finalen Funktionalitäten, der Leistungsanforderungen und der Benutzeroberflächen. Die Schlüsselaktivitäten in dieser Etappe beinhalten die Fertigstellung der detaillierten Spezifikationen, die Validierung der UI-Mockups und die Verfeinerung der Schätzungen der erforderlichen Zeit und Ressourcen. In diesem Stadium reduziert sich die Fehlermarge der Schätzungen auf etwa 25%, da die präzisen Details des Projekts nunmehr gut verstanden sind und mit grösserer Sicherheit geplant werden können.
10% Fehler - Realisierung
Schliesslich, je weiter das Projekt in seine Realisierungsphase fortschreitet, umfasst das erforderliche Wissen ein vollständiges Verständnis der erwarteten Ergebnisse und eine klare Beherrschung des Realisierungsansatzes. In diesem Stadium reduziert sich die Fehlermarge der Schätzungen auf etwa 10%, was eine hohe Genauigkeit widerspiegelt, die auf vollständigen Daten und einer rückblickenden Analyse beruht. Es ist jedoch wichtig festzuhalten, dass eine Variabilität von 10% selbst bei der Schätzung kleiner Aufgaben aufgrund unvorhergesehener Faktoren und der dynamischen Natur von Projekten bestehen bleibt. Diese Variabilität lässt sich unmöglich vollständig beseitigen.
Vergleich mit dem PMBOK
Das PMBOK (Project Management Body of Knowledge) weist ebenfalls darauf hin, dass die anfänglichen Schätzungen oft auf begrenzten Informationen beruhen und dass sich ihre Genauigkeit mit der schrittweisen Ausarbeitung der Projektdetails verbessert. Es ermutigt zur Nutzung von Techniken wie der Reservenanalyse, um die Unsicherheit zu steuern und Margen für Unvorhergesehenes in die Schätzungen einzubeziehen. Diese Methode ermöglicht es, Eventualitäten vorzusehen und die Auswirkungen potenzieller Risiken auf das Projekt abzuschwächen. Durch die Einbeziehung von Reserven können Projektleiterinnen und Projektleiter die unvorhergesehenen Schwankungen, die auftreten könnten, besser steuern.
Das PMBOK betont ebenfalls die Bedeutung der kontinuierlichen Neubewertung und der Aktualisierung der Projektpläne, um die Unsicherheit und die Risiken zu steuern, und stellt so sicher, dass die Pläne relevant bleiben und an neue Informationen und Veränderungen angepasst sind.
Vergleich mit HERMES
HERMES legt den Schwerpunkt auf eine klare und detaillierte Struktur für die Planung und Durchführung von Projekten. Die Methode unterstreicht die Bedeutung, die Ziele und Liefergegenstände bereits zu Beginn des Projekts präzise zu definieren. Im Gegensatz zum Unschärfekegel jedoch, der spezifische Fehlermargen verwendet, um die Abnahme der Unsicherheit zu veranschaulichen, übernimmt HERMES keine derart explizite Variabilitätsskala. Das Fehlen dieser Skala kann es erschweren, die schrittweise Reduzierung der Unsicherheit mit fortschreitendem Projekt zu visualisieren.
HERMES bietet klar definierte Projektphasen sowie klare Rollen und Verantwortlichkeiten für jede Phase, was dazu beiträgt, die Unsicherheit durch eine bessere Organisation und eine Klärung der Erwartungen zu reduzieren. Diese Methode betont ebenfalls die Bedeutung der Kommunikation und der Dokumentation während des gesamten Projekts. Indem HERMES eine ständige Kommunikation und eine präzise Dokumentation sicherstellt, hilft es, Missverständnisse zu minimieren und zu gewährleisten, dass alle Stakeholder ein gemeinsames Verständnis der Ziele und des Fortschritts des Projekts haben.
Schätztechniken
Schätzungen müssen von Personen vorgenommen werden, die in dem zu schätzenden Bereich kompetent und erfahren sind. Wenn Personen ohne angemessene Expertise im Thema versuchen, Schätzungen zu liefern, riskieren sie, einfach zufällige Werte in das System einzuspeisen, was die Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Prognosen schwer beeinträchtigt. Klar anzugeben, dass man es nicht weiss, ist eine sehr wertvolle Information für die Risikoanalyse und für die Beurteilung der Qualität der Schätzungen. Dies ermöglicht es, die Bereiche der Unsicherheit zu erkennen und die Bereiche zu identifizieren, die besondere Aufmerksamkeit oder zusätzliche Expertise erfordern.
Analogieschätzung (Top-down)
Die Analogieschätzung, auch bekannt als «Top-down»-Schätzung, besteht darin, die Daten ähnlicher vorheriger Projekte zu nutzen, um die Kosten, Dauer und Ressourcen zu schätzen, die für das aktuelle Projekt erforderlich sind. Diese Methode beruht auf der vergangenen Erfahrung und ermöglicht es, das laufende Projekt mit früheren Projekten zu vergleichen, um schnellere und oft präzisere Schätzungen zu erhalten. Obwohl diese Technik wirksam ist, hängt sie stark von der Ähnlichkeit der verglichenen Projekte und von der Qualität der verfügbaren historischen Daten ab.
Bottom-up-Schätzung
Die Bottom-up-Schätzung besteht darin, das Projekt in kleinere Aufgaben zu zerlegen, jede dieser Aufgaben einzeln zu schätzen und anschliessend diese Schätzungen zu aggregieren, um eine Gesamtsumme zu erhalten. Diese Methode bietet ein hohes Mass an Genauigkeit, da sie jede Komponente des Projekts im Detail untersucht. Sie kann jedoch sehr zeitaufwendig sein und erfordert ein vertieftes Verständnis jeder Aufgabe des Projekts. Diese Technik ist besonders nützlich für komplexe Projekte, bei denen eine detaillierte Schätzung für eine präzise Planung und Ressourcenallokation erforderlich ist.
Drei-Punkt-Schätzung
Die Drei-Punkt-Schätzung verwendet drei Szenarien für jede Schätzung: optimistisch (bester Fall), pessimistisch (schlechtester Fall) und am wahrscheinlichsten. Mithilfe dieser drei Datenpunkte lässt sich ein einfacher Durchschnitt berechnen
Diese Methode bietet einen Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten, kann jedoch an Genauigkeit mangeln, da sie jedes Szenario gleich behandelt.
Die PERT-Methode[3] (Program Evaluation Review Technique) verfeinert diesen Ansatz, indem sie einen gewichteten Durchschnitt berechnet. Die Formel für den PERT-Durchschnitt lautet
Diese Methode gibt dem wahrscheinlichsten Szenario mehr Gewicht, was es ermöglicht, eine realistischere Schätzung zu erhalten.
Zusätzlich zum Durchschnitt verwendet PERT die Varianz, um die mit der Schätzung verbundene Unsicherheit zu messen. Die Varianz wird wie folgt berechnet:
Die Varianz hilft, das Ausmass der Unsicherheiten zu verstehen und das mit der Schätzung verbundene Risiko zu quantifizieren. Je grösser die Varianz, desto höher die Unsicherheit.
Es ist wichtig, nicht nur eine punktuelle Schätzung zu kommunizieren, sondern stets eine Spanne oder einen Durchschnitt mit einer Varianz anzugeben. Dies ermöglicht es, die Unsicherheit zu signalisieren und die Erwartungen der Stakeholder zu steuern. Indem sie eine Spanne oder einen Durchschnitt mit einer Varianz präsentieren, können Projektleiterinnen und Projektleiter Notfallpläne besser vorbereiten und Abweichungen von den ursprünglichen Prognosen antizipieren.
Parametrische Schätzung
Die parametrische Schätzung verwendet Algorithmen und statistische Modelle, die auf bekannten Parametern beruhen, um die Schätzungen zu berechnen. Zum Beispiel die Kosten pro Produktionseinheit oder die Dauer pro Arbeitseinheit. Diese Methode beruht auf historischen Daten und mathematischen Beziehungen, um Schätzungen zu erstellen. Sie ist besonders wirksam für Projekte, bei denen präzise Daten und gut definierte Modelle verfügbar sind.
Verwendung von Use-Case-Punkten[4]
Eine spezifische Methode der parametrischen Schätzung verwendet die Use-Case-Punkte, um den Entwicklungsaufwand zu schätzen. Diese Technik bewertet die Komplexität der Use Cases und der im System beteiligten Akteure und wendet anschliessend Anpassungen an, um die technische und umweltbezogene Komplexität des Projekts widerzuspiegeln.
Die Elemente, die in die Berechnung einfliessen, sind: der technische Komplexitätsfaktor (TCF) und der umweltbezogene Komplexitätsfaktor (EF). Diese Koeffizienten erfordern eine Kalibrierung auf der Grundlage früherer Projekte, um ihre Genauigkeit und Relevanz in den Schätzungen sicherzustellen. Die Kalibrierung ermöglicht es, die Modelle an die Besonderheiten jeder Organisation und jedes Projekts anzupassen, und gewährleistet so zuverlässigere und an die Realitäten vor Ort angepasste Prognosen.
[1] Barry Boehm war ein Informatiker und Softwareingenieur, der für seine wesentlichen Beiträge zum Systems Engineering und zum Projektmanagement bekannt ist. Er erlangte seinen Doktortitel an der University of California in Los Angeles (UCLA). Boehm arbeitete für renommierte Unternehmen und Organisationen wie TRW Inc. und DARPA. Er ist insbesondere dafür berühmt, das Spiralmodell der Softwareentwicklung und das Konzept des Unschärfekegels eingeführt zu haben. Seine Arbeiten hatten einen nachhaltigen Einfluss auf die Methoden der Schätzung und des Risikomanagements in Projekten.
[2] IEEE Transactions on Software Engineering, SE-10-1, 1984, DOI :10.1109/TSE.1984.5010193🔗
[3] PERT (Program Evaluation and Review Technique) ist eine Projektmanagement-Methode, die hilft, die verschiedenen Aufgaben zu planen und zu koordinieren. Sie beruht auf der grafischen Darstellung der Etappen eines Projekts, dem sogenannten PERT-Diagramm, das es ermöglicht, die kritischen Aufgaben zu identifizieren und die für ihre Fertigstellung erforderlichen Fristen zu schätzen. In den 1950er-Jahren von der US-amerikanischen Marine für komplexe Projekte entwickelt, zielt diese Technik darauf ab, die Planung und Steuerung von Projekten zu verbessern, indem sie die Unsicherheiten und die zeitlichen Schwankungen berücksichtigt.
[4] Applying Use Cases: A Practical Guide, Geri Schneider, Jason P. Winters, Addison-Wesley, 2001🔗